Margendruck: Wie die Lohnkosten die langfristige Unternehmensstrategie beeinflussen

Die Profitabilitätsplanung vieler Unternehmen stößt zunehmend an strukturelle Grenzen, da vor allem die Personalkosten stark steigen und in zahlreichen Branchen mittlerweile den größten Teil der Betriebsausgaben darstellen. Was zunächst als temporärer Lohnanstieg galt, erweist sich immer deutlicher als dauerhafte strukturelle Veränderung, die klassische Kalkulationsgrundlagen und Wachstumsstrategien infrage stellt.

Diese Entwicklung ist eng mit Arbeitsmarktengpässen und jahrelangen Versäumnissen bei Investitionen in Humankapital, Migrationsreformen und Ausbildung verbunden. In Ländern wie Australien, dem Vereinigten Königreich, Deutschland und den USA wächst die Nachfrage nach personalintensiven Dienstleistungen, doch es fehlen ausreichend qualifizierte Fachkräfte.

Der Arbeitskräftemangel – getrieben durch den demografischen Wandel, eine hohe Mitarbeiterfluktuation, lange Ausbildungszeiten und unzureichende Migration – wird damit zur langfristigen strukturellen Herausforderung, die auch durch Technologien wie künstliche Intelligenz und Automatisierung kaum kompensiert werden kann.

Ein angespannter Arbeitsmarkt erfordert ein Umdenken bei den Kostenstrukturen

Margenprognosen können künftig nicht mehr ausschließlich auf Basis historischer Trends oder bloßer Umsatzerwartungen getroffen werden. Vielmehr gilt es, risikobehaftete Lohnkostenstrukturen zu erkennen und darauf aufbauend realistische Wachstumsstrategien zu entwerfen.

In zahlreichen Volkswirtschaften steigen die Personalkosten weiter, während andere Ausgaben vergleichsweise stabil bleiben. Im Vereinigten Königreich etwa führen ein Anstieg des Mindestlohns um 6,7 % sowie höhere Lohnsteuern bereits dazu, dass Unternehmen Neueinstellungen verschieben oder Personal abbauen.

In den USA übertrifft die Zahl der offenen Stellen weiterhin die der Arbeitslosen, vor allem in technischen Berufen. Gleichzeitig haben Unternehmen in Deutschland und Australien trotz der wirtschaftlichen Abkühlung Schwierigkeiten, Schlüsselpositionen zu besetzen.

Die demografischen Entwicklungen hinter diesem Wandel verändern das Arbeitskräfteangebot auf mehreren Ebenen:

• Die Alterung der Bevölkerung verringert die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte und erhöht gleichzeitig die Nachfrage nach personalintensiven Dienstleistungen, etwa in der Gesundheitsversorgung.
• Sinkende Geburtenraten bedeuten, dass jährlich weniger neue Arbeitskräfte in den Markt eintreten.
• Der Arbeitsmarkt verzeichnet steigende Nettoabgänge, sodass beispielsweise im Vereinigten Königreich inzwischen mehr Menschen aus dem Erwerbsleben ausscheiden als neu eintreten.
• Frühere Entlastungseffekte durch die Migrationspolitik bleiben aus, da Visabeschränkungen, fehlender Wohnraum und politischer Widerstand notwendige Reformen in Industrieländern ausbremsen.

Diese Faktoren verändern die Wachstumsbedingungen grundlegend. Selbst in Sektoren mit hoher Nachfrage erschweren steigende Arbeitskosten und die begrenzte Verfügbarkeit von Arbeitskräften die Skalierung.

Gesundheitswesen: Hohe Nachfrage trifft auf begrenzte Skalierbarkeit der Versorgung

Kaum ein Sektor spürt den Druck steigender Personalkosten so sehr wie das Gesundheitswesen. Löhne machen hier bereits den Großteil der Ausgaben aus und aufgrund strenger Personalvorgaben bestehen nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Kostensenkung. Zugleich trifft die wachsende Nachfrage, befeuert durch eine alternde Bevölkerung, auf erhebliche Personalengpässe, was die Ausweitung von Versorgungsangeboten deutlich erschwert.

In Australien, dem Vereinigten Königreich und Deutschland bleibt die Zahl der unbesetzten Stellen im Gesundheitswesen hoch, selbst wenn finanzielle und politische Maßnahmen auf eine Kapazitätserweiterung abzielen:

• In Australien zählten Gesundheit, Bildung und Baugewerbe im Jahr 2024 zu den Sektoren mit den meisten offenen Stellen, wobei zusammen mehrere zehntausend Positionen unbesetzt blieben.
• In Deutschland kommt im Jahr 2025 in der Altenpflege auf eine offene Stelle weniger als eine arbeitssuchende Person.
• In den USA verhindern strenge Lizenzvorgaben und Sicherheitsstandards eine umfassende Automatisierung, sodass Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen weiterhin auf große Teams angewiesen sind, selbst bei steigenden Löhnen.

Personal ist im Gesundheitswesen nicht nur der größte Kostenfaktor, sondern auch der am wenigsten flexible. Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen müssen strikte Personalquoten und Betreuungsvorgaben einhalten, was den Spielraum für Personalanpassungen stark einschränkt.

Die Finanzierungsstrukturen verschärfen diesen Druck zusätzlich. In Australien und im Vereinigten Königreich begrenzen gedeckelte Erstattungssätze die Lohnflexibilität, während in den USA Auflagen der Arzneimittelbehörde FDA und Lizenzanforderungen die Einsparmöglichkeiten weiter beschränken, selbst im privaten Sektor.

Mögliche Planungsmaßnahmen

Margenprognosen in regulierten Sektoren überdenken

In öffentlich finanzierten Systemen oder versicherungsbasierten Märkten sind die Erstattungssätze häufig festgelegt. Selbst moderate Lohnerhöhungen lassen sich daher nicht immer durch höhere Einnahmen ausgleichen. Margenprognosen sollten entsprechend überprüft und angepasst werden.

Nachfrage nicht als alleinigen Indikator für Wirtschaftlichkeit betrachten

Die alternde Bevölkerung und der steigende Pflegebedarf lassen das Gesundheitswesen wie einen Wachstumsmotor erscheinen. Doch ohne flexible Personalressourcen führt eine höhere Nachfrage nicht zwangsläufig zu einer skalierbaren oder profitablen Versorgung. Besonders in Bereichen mit bereits ausgelasteten Personalkapazitäten ist erhöhte Aufmerksamkeit geboten.

Expansion an der Verfügbarkeit von Fachkräften ausrichten

Statt Wachstumspläne flächendeckend umzusetzen, sollten Investitionen gezielt in Regionen oder Bereiche mit ausreichender Personalausstattung fließen. Die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte muss dabei zu einem zentralen Kriterium bei Investitionsentscheidungen werden.

Leitfragen für die Planung

• Sind die bestehenden Finanzierungsmodelle ausreichend flexibel, um ein dauerhaftes Lohnwachstum abzufedern, oder werden die Margen durch festgelegte Erstattungsgrenzen limitiert?
• In welchen Bereichen könnten Personalvorgaben oder der Fachkräftemangel die Leistungserbringung oder Expansion behindern?
• Wird die Verfügbarkeit von Arbeitskräften in den aktuellen Prognosen als potenzielles Risiko erfasst oder bereits systematisch in die Planungen einbezogen?
• Wie viel des prognostizierten Wachstums im Bereich der Pflegedienstleistungen lässt sich in Anbetracht der derzeitigen Kosten- und Personalbedingungen tatsächlich realisieren?

Baugewerbe: Hohe Aktivität, sinkende Margen

Die Baukonjunktur zeigt sich in vielen Volkswirtschaften weiterhin stabil, doch Arbeitskräfteengpässe belasten zunehmend die Ertragskraft der Branche. Während in Australien und im Vereinigten Königreich staatliche Infrastrukturprogramme vorangetrieben werden – wenn auch mit unterschiedlichen Herausforderungen bei der Finanzierung und Umsetzung – sorgt in Deutschland insbesondere der langfristige Fokus auf Projekte wie die Energiewende dafür, dass die Nachfrage nach Fachkräften auf hohem Niveau bleibt, selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten.

Doch auch in Märkten mit gut gefüllten Auftragsbüchern geraten die Margen zunehmend unter Druck. Das Problem liegt weniger auf der Nachfrageseite, sondern vielmehr bei der Umsetzung. Der Mangel an qualifizierten Handwerkern und Projektleitern lässt die Lohnkosten steigen und verlängert Bauzeiten, wodurch die Rentabilität strukturell beeinträchtigt wird:

• In Australien steht das Baugewerbe immer stärker unter Kostendruck. Laut Rückmeldungen aus der Branche ist der Fachkräftemangel inzwischen der Haupttreiber für Kostenüberschreitungen.
• In Deutschland ist der Bausektor von gravierenden Personalengpässen betroffen. In manchen Gewerken kommt auf eine offene Stelle weniger als eine arbeitssuchende Person, zudem ist bereits mehr als jeder dritte Beschäftigte 50 Jahre oder älter.
• Im Vereinigten Königreich erschweren strukturelle Arbeitskräftemängel die Erreichung der angestrebten Ziele im Wohnungs- und Infrastrukturbau. Die restriktive Migrationspolitik verschärft die Lage zusätzlich.

Das Baugewerbe ist stark projektorientiert, wobei Gewinne meist erst nach Abschluss der Arbeiten realisiert werden. Der Arbeitskräftemangel führt jedoch zu längeren Bauzeiten und steigenden Auftragskosten, sodass sich die Gefahr einer Margenkompression mit der Zeit erhöht. Selbst dort, wo die Preise für Baumaterialien wie Stahl oder Holz wieder gesunken sind, halten arbeitsbedingte Verzögerungen die Projektrenditen weiterhin unter den Erwartungen.

Für Analystenteams, die den Bausektor beurteilen, können positive Wachstumszahlen ein trügerisches Gefühl von Sicherheit vermitteln. Gut gefüllte Auftragsbücher sind nur ein Teil der Wahrheit. Entscheidend für Rentabilität und Risiken sind heute vor allem die Beschränkungen auf der Kostenseite.

Mögliche Planungsmaßnahmen

Zeitplanrisiken in Renditeprognosen berücksichtigen

Angesichts des zunehmenden Arbeitskräftemangels und der dadurch verlängerten Bauzeiten sind herkömmliche Annahmen zu Rendite und Projektdauer häufig nicht mehr belastbar. Besonders in Märkten mit Arbeitskräfteengpässen sollten die Auswirkungen potenziell längerer Bauzeiten auf die Rendite sorgfältig berücksichtigt werden.

Arbeitskräfteverfügbarkeit als strategisches Kriterium heranziehen

Die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte sollte eine zentrale Rolle bei der Priorisierung von Projekten spielen. Regionen mit einem größeren Fachkräftepool oder besseren Ausbildungskapazitäten ermöglichen realistischere Zeitpläne und reduzieren das Risiko unvorhergesehener Kostensteigerungen.

Budgetierung an aktuelle Lohnkosten anpassen

Wenn die Kalkulation von Angeboten vor den jüngsten Lohnsteigerungen erfolgt ist, könnten die Budgetansätze inzwischen überholt sein. Besonders bei Projekten mit festgelegtem Kostenrahmen besteht die Gefahr, dass Lohnerhöhungen während der Projektdauer zu Budgetüberschreitungen führen.

Leitfragen für die Planung

• Basieren die erwarteten Margen auf den aktuellen Lohnkosten oder auf veralteten Annahmen?
• Inwieweit sind die Projekte auf Berufsgruppen angewiesen, bei denen ein besonderer Mangel an qualifiziertem Personal herrscht?
• Werden im Zeitplan potenzielle Verzögerungen durch einen Arbeitskräftemangel realistisch berücksichtigt oder wird ausschließlich vom Best-Case-Szenario ausgegangen?
• Sind die Kostenschätzungen ausreichend flexibel, um mögliche Lohnerhöhungen während der Projektdauer abzufedern?

Bildungswesen: Steigende Kosten stehen gedeckelten Preisen gegenüber

Im Bildungssektor stoßen steigende Löhne auf limitierte Einnahmemöglichkeiten. Die Personalkosten sind traditionell der größte Kostenfaktor, doch der finanzielle Druck wächst weiter. In mehreren Ländern übertrifft das Gehaltswachstum bei Lehrkräften und unterstützendem Personal mittlerweile sowohl die Inflation als auch die öffentlichen Finanzierungszuwächse.

• In Australien sind die Durchschnittsgehälter im Bildungswesen in den vergangenen Jahren erheblich gestiegen, schneller als in vielen anderen Sektoren.
• In Deutschland zählen Lehrkräfte zu den gefragtesten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt.
• Im Vereinigten Königreich führen anhaltende Lehrkräftemängel zu Gehaltssteigerungen, obwohl die öffentlichen Mittel weitgehend stagnieren.

Dieser Druck wird zusätzlich durch stetig wachsende Erwartungen an das Bildungsangebot verstärkt, die von psychischer Unterstützung bis hin zu individualisiertem Lernen reichen. Das Verhältnis von Schülern zu Lehrkräften vergrößert sich jedoch stetig. Bildungseinrichtungen stehen daher vor der Herausforderung, immer mehr leisten zu müssen, oft mit zusätzlichem Personaleinsatz, jedoch ohne ausreichende Flexibilität bei der Preisgestaltung.

Auch private Einrichtungen stoßen in diesem Umfeld an ihre Grenzen. Zwar besteht theoretisch die Möglichkeit, die Gebühren zu erhöhen, doch der hohe Wettbewerbsdruck, staatliche Regulierungen sowie limitierte Fördermittel für Studenten schränken die Handlungsspielräume erheblich ein.

In den USA führen wachsende Sorgen um die Finanzierbarkeit dazu, dass immer mehr Studenten ihr Studium aufschieben oder ganz auf eine akademische Ausbildung verzichten. Dies verstärkt den finanziellen Druck auf die Bildungseinrichtungen, während die Erwartungen an Qualität und Umfang der Betreuung weiterhin hoch bleiben.

Mögliche Planungsmaßnahmen

Budgets bei begrenzten Einnahmen auf Wirtschaftlichkeit prüfen

Wenn Studiengebühren oder Budgets gedeckelt sind, können steigende Löhne nicht einfach weitergegeben werden. Es sollte daher regelmäßig überprüft werden, ob die aktuellen Finanzierungsmodelle in Anbetracht der gestiegenen Personalkosten weiterhin wirtschaftlich sind.

Wachstum an ausreichende Personalkapazitäten binden

Eine starke Nachfrage allein ermöglicht noch kein nachhaltiges Wachstum. Bevor neue Standorte eröffnet oder die Aufnahmekapazitäten erweitert werden, sollte sorgfältig geprüft werden, ob der regionale Arbeitsmarkt tatsächlich genügend qualifiziertes Personal bereitstellen kann.

Steigende Löhne in die langfristige Planung einbeziehen

Auch kleine Gehaltsanpassungen summieren sich im Laufe der Zeit. Die Budgets sollten daher ein dauerhaftes Lohnwachstum berücksichtigen und nicht nur von einmaligen Erhöhungen ausgehen.

Leitfragen für die Planung

• Basieren die Margenprognosen auf realistischen Annahmen zu Lohnentwicklung und Personalbedarf?
• Wie anfällig sind aktuelle Leistungsmodelle für ein steigendes Schüler-Lehrer-Verhältnis?
• Inwieweit können bestehende oder zukünftige Preisstrategien höhere Löhne auffangen, ohne die Wettbewerbsfähigkeit zu gefährden?
• Sind Expansionspläne am Arbeitskräfteangebot ausgerichtet und nicht nur an der Nachfrage?

Professionelle Dienstleistungen: Wettbewerb um knappe Fachkräfte

In wissensintensiven Bereichen wie der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), dem Ingenieurwesen und dem Beratungswesen verschärft der globale Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte zunehmend den Lohndruck. Die Unternehmen sind stark auf hoch qualifiziertes Personal angewiesen, das jedoch weltweit knapp ist.

• In Australien trifft die anhaltend hohe Nachfrage nach IKT-Fachkräften auf einen Arbeitskräftemangel, der durch lange Ausbildungszeiten und strikte Migrationsbeschränkungen weiter verstärkt wird.
• In Deutschland berichten 85 % der Unternehmen im Jahr 2025, dass sie offene Stellen im IT-Bereich aufgrund fehlender Fachkräfte nicht besetzen können.
• In den USA und im Vereinigten Königreich führen personelle Engpässe in den Bereichen IKT und Beratung zu einem intensiven Wettbewerb um technisches Wissen. Unternehmen sehen sich gezwungen, die Gehälter deutlich zu erhöhen, um Schlüsselpositionen zu besetzen.

Viele Unternehmen haben sich inzwischen auf höhere Gehälter eingestellt, um qualifiziertes Personal zu binden. Gleichzeitig besteht die Herausforderung, den wachsenden Erwartungen der Kunden im Hinblick auf Preis und Leistung gerecht zu werden. Im Unterschied zu zyklischen Lohnsteigerungen, die sich im Zeitverlauf ausgleichen oder zurücknehmen lassen, sind diese Kostenverschiebungen dauerhaft in das Betriebsmodell integriert.

Obwohl Dienstleistungen in diesen Bereichen traditionell hohe Margen aufweisen, schwindet der finanzielle Puffer zunehmend. Angesichts weiter steigender Personalkosten und dem Widerstand der Kunden gegen weitere Preiserhöhungen sind neue Wege gefragt, um die Rentabilität zu sichern, ohne Abstriche bei der Leistungsqualität machen zu müssen.

Mögliche Planungsmaßnahmen

Langfristige Lohninflation in Vertragskalkulationen einbeziehen

Gebührenstrukturen, die sich an den vor der Inflation geltenden Lohnkosten orientieren, sind möglicherweise nicht mehr wirtschaftlich. Nachverhandlungen oder Inflationsanpassungsklauseln können helfen, die Margen über mehrjährige Verträge hinweg zu sichern.

Kapazitätswachstum durch höhere Produktivität statt durch Aufstockung des Personals

Da Neueinstellungen nur begrenzt möglich sind, können Produktivitätssteigerungen durch Technologie, Prozessstandardisierung oder Wissensmanagementsysteme eine skalierbarere und kosteneffizientere Alternative darstellen.

Einnahmen durch skalierbare oder technologiegestützte Dienstleistungen diversifizieren

Der Ausbau von Angeboten, die weniger stark von Arbeitsstunden abhängen, wie Software-as-a-Service, Plattformmodelle oder Self-Service-Beratungstools, kann die Abhängigkeit von Personalressourcen verringern und gleichzeitig neue Einnahmequellen erschließen.

Leitfragen für die Planung

• Sind die Kundenverträge so gestaltet, dass sie ein langfristiges Lohnwachstum auffangen können?
• Wie können Leistungsmodelle so umgestaltet werden, dass der Arbeitsaufwand sinkt?
• Welchen Mehrwert bieten Investitionen in Produktivitätstools im Verhältnis zu weiteren Personalaufstockungen?
• Welche Positionen tragen maßgeblich zur Margensicherung bei und in welchen Bereichen können die Personalkapazitäten angepasst werden?